Система ОТП СМР как инструмент управления сроками и затратами строительства
Мировые практики, российская адаптация и ценность для участников строительства
Аннотация. Назначение системы организационно-технологической подготовки СМР и ее место в управлении строительным проектом. Как научно-исследовательская работа Университета Айбим связывает международную практику AWP, пакетно-узловой метод и систему ОТП СМР. Какие возможности эта система дает заказчику, подрядчику и руководителю проекта.
Задержка рабочей документации, некомплектная поставка или несогласованность смежных работ могут повлиять на экономику проекта задолго до того, как отклонение станет заметным в отчете о выполнении СМР. После мобилизации ресурсов такие обстоятельства оборачиваются простоями, дополнительными перемещениями и срочными решениями. Для подрядчика это риск роста себестоимости, для заказчика - риск увеличения срока строительства и связанных с ним расходов.
Назначение систем организационно-технологической подготовки СМР
Системы организационно-технологической подготовки строительно-монтажных работ (ОТП СМР) представляют собой класс организационно-управленческих систем, предназначенных для согласованной подготовки конкретных объемов СМР к установленным срокам. Они объединяют деятельность участников проекта по обеспечению условий, необходимых для начала, выполнения, завершения и передачи результатов работ.
Предмет управления в такой системе - готовность конкретных работ по всей совокупности необходимых условий. Документация, поставки, доступность фронта, ресурсы и организационные решения рассматриваются совместно, применительно к предстоящему выполнению СМР. Ответственность за их обеспечение остается у соответствующих подразделений и организаций.
Это позволяет руководителю оценивать, какие работы обеспечены всем необходимым, что препятствует подготовке остальных и когда требуется его решение. Успешное выполнение отдельным подразделением своего плана учитывается с точки зрения того, насколько оно обеспечивает строительную программу.
Ценность внедрения состоит в появлении времени для предупреждения задержек. Чем раньше установлен риск недостаточной подготовки, тем больше возможностей согласовать техническое решение, изменить очередность поставок или уточнить организацию работ до возникновения производственных потерь.
От AWP через пакетно-узловой метод к системе ОТП СМР
В методике системы ОТП СМР, развиваемой Университетом Айбим, локализованы лучшие мировые практики подготовки строительства. Благодаря научно-исследовательской работе (НИР) Университета международные подходы получили развитие с учетом российской нормативной базы, строительной документации и организации взаимодействия участников проекта. Эта преемственность раскрывается в последовательности AWP, ПУМ и система ОТП СМР.
AWP, Advanced Work Packaging, расширенное пакетирование работ. Международный подход связывает проектирование, закупки и строительство через взаимосвязанные пакеты работ. Пакет представляет определенный объем работ, для которого согласуются необходимые результаты проектирования, поставок и подготовки. Это позволяет ориентировать деятельность участников на потребности строительства от ранних решений до выполнения работ [5].
ПУМ, пакетно-узловой метод. В российских методических разработках Университета Айбим принципы AWP представлены и развиваются через пакетно-узловой метод [6]. Объект рассматривается как совокупность пространственно и технологически определенных частей с взаимосвязанными объемами работ. Такое представление помогает согласовывать проектные решения, комплектование и подготовку фронтов применительно к конкретным участкам строительства.
Система ОТП СМР. Результаты исследований и методические разработки Университета Айбим объединяют пакетно-узловой метод с управлением подготовкой работ в российском строительном проекте. Международные принципы получают организационное закрепление в требованиях к подготовке, распределении ответственности, взаимодействии участников и принятии решений. Подготовка становится постоянной управленческой задачей на протяжении реализации проекта.
Практическая ценность локализации состоит в возможности применять международный опыт в привычной для российских строителей профессиональной и нормативной среде. Заказчик получает основу для согласования действий участников в пределах их полномочий и договорных обязательств. Подрядчик может связать подготовку документации, поставок и фронтов с потребностями выполнения СМР. Для руководителя проекта это основа более раннего выявления причин возможных задержек и принятия решений до возникновения дополнительных затрат.
Место ОТП СМР в системе управления строительным проектом
В системе управления строительным проектом ОТП СМР является функциональной подсистемой управления подготовкой работ. Она обеспечивает согласованность действий проектировщиков, служб закупок и снабжения, подрядчиков и других участников подготовки. Руководство проекта получает общую оценку готовности предстоящих СМР и сведения о вопросах, которые требуют его участия.
Система опирается на действующие процессы управления. Проектные решения определяют технические требования, договоры закрепляют обязательства, календарные планы задают сроки и последовательность, строительный контроль и службы безопасности выполняют предусмотренные проверки. В рамках ОТП участники согласуют получение необходимых результатов к срокам конкретных работ и рассматривают последствия задержек.
Например, перенос выпуска рабочей документации оценивается с учетом того, какие закупки, поставки и работы он затрагивает. Ответственные руководители могут сопоставить возможные меры по срокам и затратам и принять согласованное решение. Для этого требуется совместное рассмотрение вопроса проектировщиком, заказчиком и подрядчиком.
Для подразделений такая организация дает понятные приоритеты. Проектировщик видит, какие комплекты документации определяют ближайшие работы, снабжение уточняет очередность комплектования, подрядчик учитывает реальную обеспеченность при распределении ресурсов. Организационная ценность системы заключается в согласованности этих решений.
Организация подготовки опирается на требования Градостроительного кодекса РФ, постановления Правительства РФ № 87 и применимые положения СП 48.13330.2019 «Организация строительства» [1-4]. Порядок взаимодействия при внедрении согласуют с договорными обязательствами и полномочиями участников проекта.
Ценность для участников строительства
Участники проекта заинтересованы в общей готовности работ, но оценивают результат через разные управленческие и экономические показатели.
Для застройщика и технического заказчика. Своевременная подготовка снижает риск переноса работ, от которых зависит завершение строительства. Это создает предпосылки для сокращения дополнительных расходов на содержание площадки и управление проектом, а при влиянии на срок ввода также на финансирование. Более ранний прогноз позволяет принимать решения по обязательствам проектировщиков и подрядчиков до того, как задержка потребует дорогостоящего ускорения. Для инвестора ценность состоит в снижении риска переноса начала эксплуатации объекта и получения ожидаемого экономического результата проекта.
Для генерального подрядчика. Подготовленные фронты работ позволяют полнее использовать рабочее время бригад и строительных машин. Сокращается потребность в вынужденных перемещениях, повторной мобилизации и срочном устранении недостатков подготовки. Снижение этих потерь создает условия для роста выработки и снижения себестоимости. При фиксированной договорной цене сохранение производительности особенно существенно для рентабельности договора.
Для руководителя строительного проекта. Сведения о готовности дают основание для выбора приоритетов и распределения ресурсов. Руководитель получает возможность оценить последствия задержки, определить круг участников решения и срок, в пределах которого меры еще могут повлиять на результат. Управленческое внимание сосредоточивается на обстоятельствах, действительно угрожающих выполнению строительной программы.
Общий интерес участников состоит в более устойчивом выполнении работ. При этом оценивать эффект следует с учетом договорных обязанностей и распределения расходов. Предотвращенный простой подрядчика и сокращение затрат заказчика возникают по разным причинам и требуют раздельного обоснования.
Когда внедрение системы ОТП СМР обосновано
Потребность в системе определяется сложностью взаимодействия и последствиями недостаточной подготовки. Она особенно существенна при большом числе подрядчиков, длительном изготовлении оборудования, поэтапном выпуске документации, совмещении работ и ограниченных фронтах. На действующем предприятии дополнительное значение имеет согласование строительства с эксплуатационными ограничениями.
Основанием для рассмотрения внедрения могут стать повторяющиеся простои при наличии ресурсов, переносы работ из-за некомплектных поставок, позднее согласование технических решений и необходимость регулярно пересматривать производственные задания. Для принятия решения важно установить, какая часть этих потерь связана именно с организацией подготовки.
ОТП СМР применима в проектах нового строительства, реконструкции, технического перевооружения и капитального ремонта. Внедрение может охватывать весь проект, отдельный объект или договорный объем генерального подрядчика. Состав участников и глубина организации подготовки должны соответствовать масштабу задачи.
Действующие информационные системы, отчетность и накопленные данные могут использоваться при внедрении. Основные изменения касаются согласования требований к подготовке, ответственности и порядка принятия решений. Потребность в дополнительных программных средствах определяется после оценки существующей организации управления.
Экономическое обоснование внедрения
Внедрение ОТП СМР целесообразно рассматривать как инвестицию в снижение потерь и повышение устойчивости выполнения строительной программы. Основанием служит сопоставление предотвратимых потерь с затратами на изменение процессов, участие специалистов, обучение и последующее сопровождение системы.
Для подрядчика исходными данными могут быть простои, повторные мобилизации, дополнительные перемещения и срочные закупки. Для заказчика оценивают влияние недостаточной подготовки на срок строительства и связанные с ним расходы. В обоих случаях необходимо отделить последствия недостаточной подготовки от других причин отклонений.
Размер эффекта зависит от исходной организации проекта и фактически достигнутых изменений. Сокращение простоя отдельной бригады не всегда меняет дату завершения строительства, но может снижать затраты подрядчика. Поэтому экономическое обоснование должно показывать, какой результат получит конкретный участник, за счет каких изменений и при каких затратах на внедрение.
Диагностика как первый шаг к внедрению
Диагностика позволяет определить, где действующий порядок подготовки приводит к задержкам и дополнительным расходам, какие участники должны быть вовлечены в изменения и какой эффект имеет смысл оценивать. Для заказчика внедрения это основание выбрать обоснованный масштаб системы и оценить требуемые ресурсы.
Результатом диагностики должны стать приоритетные направления изменений, предварительная оценка экономического потенциала и предложение по организации внедрения. По этим материалам руководство может принять решение о составе работ, сроках и участии своей команды.
Обсудите возможность внедрения системы ОТП СМР применительно к вашему проекту. Диагностика поможет определить, какие изменения в подготовке работ имеют экономическое значение для вашей организации и какие ресурсы потребуются для их реализации.